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行动成功的保障

rocwing — Fri, 21 Oct 2011 07:48:00 +0000

　　有些时候我觉得我们都需要多关注下我们的目标，计划和优先事项。尽力去收集，澄清和组织，并跟自己以及相关的人对话，然后开始行动。如果当你发现自己偏离了航线，修正一下，重新开始–循环往复。不要给自己设置一些过于理想化的标准，不要认为自己能达到一种对身边的事完全清楚明了的状态。

　　这就是你的生活应该有一个地图的主要原因，我在书中提到的控制的五个阶段还有需要关注的六个层面就像是一根线，当事情变得不稳定，你就可以指望它把你拉回来。你越相信你有一个稳定的安全网，你就越愿意去冒险，就敢于去追寻更多的自由。我提出的这种结构不是一种限制，它们只是你在工作和生活中不断前进可以依赖的一个基础。

　　最终，动力是关键。你不管做什么都能给你一种控制的感觉，即使这个行动可能是不对的或者不是最好的。根据我多年的培训经验，有动力是一种非常好的状态，它能让你在180度转弯的时候花更少的能量，而不是停顿下，再重新开始。当然我的意思也不是让你非常的忙碌，很多时候我们都需要慢下来，但这种慢是你的身体慢下来，这样你的大脑才能更加活跃的思考。

优先级的挑战

rocwing — Wed, 19 Oct 2011 08:17:00 +0000

　　要考虑所有能够影响你的决定的因素，这是最大的挑战：如果你能够知道你生活的目的和核心的价值还有你现在所在的企业的目的和价值；如果你能够清晰的感受到你经过长期的努力获得成功后生活会发生的变化，还有你的职场前景；如果你能够制定在下一两年要完成的关键目标；如果你能够不断的回顾你在自己生活和工作中关键的兴趣和责任领域所取得的进步；你就会发现你有很多的项目需要在下面的几个月完成，这些项目大约会涉及到一到两百多个下一步行动。你需要把这些行动跟你日常生活中其他需要做的事情结合起来，你还需要在上面所有的这些跟不断增加的意外之间做出折中和妥协。这样，你就可以在任何时刻，给定的内容，时间和精神状态下，都能够相信你正在做的正是你需要做的。
　　那你正在怎样做呢？
　　不管什么时候我把上面这些我们需要考虑的优先级的因素列出来，大多数人都会稍稍的有一点震惊。我从没有碰到任何人（包括我自己）能够坦然的说他对这些已经非常清晰的考虑过了。那我是否夸大了这些因素的作用和复杂性？我觉得不是。根据我对于提高生产力的研究，如果这个模型太简单了或者不完整，那它就不会有效，它就会让一些方面估计不到，让你不能相信它的作用。我的确尝试过让对于优先级的考虑涉及更少的因素，但它的确不能再精炼了。我所列出的每一个因素都会影响对于行动的选择。如果你忽略它们其中的任何一个–对于行动的时间要求，你的位置，你关注的领域（像你的健康和财务状况），核心价值，已经定义好的项目，具体的行动决定–这都会让你对于优先级的判断处理失常的状态。
　　如果你不按照优先级来行事，你想要避免设定优先级，或者你觉得这太复杂了，又或者你只是不知道它们是什么，你将不可避免的会在某种程度上对自己的生活失去控制。如果你没有任何优先级的概念，或者你觉得什么事都同等重要，那也是没问题的。但假如你想要改进或者是表现你自己，或者想要得到跟你现在正在做的事情不同的体验，那你就需要对现在正在做的事情设定优先级。你有方向感并且需要前进。如果你没有进步，或者没有按照预期发生，那你就会感觉自己“脱节”了。向哪个方向以什么样的速度取决于你。在任何一个时间点上做这些事情总是比做那些事情要好些。
　　最终你必须相信你的智慧和直觉。你不可能把某些逻辑或者数学公式应用在这些信息上就能得到一个你可以信任的结果。有太多的因素和细节了，你需要调动你的智慧，把这些关联起来，并采用顺序思考的方式来处理好它们。
　　如果事关这些优先级的因素能以一种系统的方式被定义和支持，那你大脑的思考能力就会被加强。我可以肯定的说，我在这本书里描述的每一个最佳实践，如果你能够在某种程度的执行，你就会更加自信自己正在做的是正确的。
　　我早起的著作经常会因为没有分清优先次序而受到批评，因为我把注意力集中在日常生活中工作流的战术层面。实际上，我在这里分享的基本原则在Getting Things Done的第三章可以找到。但我没有在那里深入过多的细节，因为（a)对于大多数人来说，最开始总是处于得到控制的战术阶段，然后才会专注于澄清优先次序；(b)如果没有一个可信且系统化的过程来把你的优先级转变为实际行动，仅仅设置优先级，只能给你造成更多的压力和挫折；(c)优先级这个主题需要更加深入和细化，不能用简单的每天的行动列表或者是ABC这样的技术来解决。我需要更多的时间和经验来真正的明白这个领域。

可选行动

rocwing — Fri, 09 Sep 2011 09:20:00 +0000

最后一系列的影响因素是你决定做哪种类型的行动，是你在行动列表里面已经定义好的；还是手头你负责和需要做的，还是花时间来处理一下你的收件箱，升级一下你可能需要做的任务。
提前定义的工作

”提前定义的工作“是想象的，但是准确描述了你的行动列表的内容，项目，目标等等。当然你可以只做行动层面的事情，但假使你从更高层面来思考你应该做的事情并且把他们贯彻到下一步行动，那你就会在列表里有很多的选择。

在收集和澄清的控制阶段很大一部分工作就是定义各个层面需要做的工作，于此相关的很多提醒会出现在下一步行动列表里面。一个典型的坐在工作室的工作人员，可能会有15个电话要打，30件需要在电脑上做的事情，有12件事要跟老板说，7件事要在办公室周围做，所以假使你有时间和精力，还是有很多的选择的。

手头负责和需要做的

即使是提前定义的工作是你唯一的选择，生活也是非常具有挑战的。但不管你怎样保持这个列表完整和与时俱进，各种没有计划好的事情还是会出现的。

首先有很多的事情都是一些维护的活动，只需要在一天或者一周的这个时间来做，不需要提前计划：倒垃圾，遛狗，跟助手讨论下他的家庭，查下股票，跟同事一起吃午餐，小憩。如果你花时间来统计下这些事情的数量，你一定会大吃一惊。

还有你必须要处理的第二类事情就是意外。你老板走进来给你一个马上要做的项目，学校给你来个电话告诉你你儿子把胳膊摔断了，你的客户告诉你他打算增加一些预算。

你是否会一整天都是一系列的意外，你不能做列表上的任何事情？我们都会碰到这种情况。那它是好事情还是坏事情呢？这要依情况而定。如果你做的那些没有提前预期到的事情都比你现在不得不做或者能够做的事情都要重要，那你的决定就是一个成熟的自我管理的产物。但是如果你无法确定你需要做的其他事情，你面对的很多很多事情还处于未定义的阶段，那那些打断你的新的需求可能就会被你搁置直至腐烂。你根本无法在你全部的需要做的事情中做出迅速的简洁的判断，你可能会丢掉所有的事情来处理新的任务，仅仅是因为你不能相信自己能够很容易的捕获这些新任务，并且给它建立一个记录以便于自己能在合适有效的时间来做它。

你能不能处理好意外依赖于对于你需要做的事情的完全了解和你评估这些新的事情跟你已经建立的可信的行动列表之间的关系的能力。这就是为什么当你不能做其他事情的时候，你可以清理下你积压的事情。这样当你遇到意外的事情的时候，你有最小的未处理的和未决定的事情，你就会在心理上尽可能少的抗拒这些意外。但如果我的列表是不完整的，还有我以前的一些想做的事情是不清晰的，那我就不能相信我的判断。

定义可选项

第三个可能需要做的活动就是你需要澄清你的工作：处理你收件箱的内容，查看电子邮件，查看你的语音信箱—所有的你需要做的这些事情都能够确保你不会遗漏任何你应该纳入到你手头工作的事情。这大约每天需要花费30到90分钟。思考需要时间，定义和管理你的工作需要我们好好思考。

那你怎样决定我们讨论的这三部分哪个是你最好的选择呢？这需要创造性，是高效人士需要每时每刻都考虑的。第三部分—处理输入—会持续的增加我们手边的工作。但你多长时间不检查你的语音信箱还不至于对没有纳入你的工作计划的事情感到焦虑。你能够忍受自己收件箱里有多少未处理的邮件，还能够相信自己对现在正在做的和不在做的事情的判断是否正确。

GTD的方法是设计用来比较容易的定义工作并且尽可能的完成它们，并且能够提供一种方式保证这些处理过的条目能尽可能清晰和可理解。

如果我突然决定要小睡一会—那我能够越多的意识到我没有做的事情，我就能休息得越好。我不想我睡觉是因为我要避免一堆没有组织的需要做的事情，我想的是现在小睡一会相对于“其他我需要做的事情”是最好的选择。“其他我需要做的事情”就是我需要意识到的。

很多人的工作和生活总是在“防备突发事件”模式，如果你想做的事情不清晰也不能够完整的，迅速的再重新审视，那你就会浪费很多的精力，不断的“救火”，你总是生活在一种“希望”而不是“相信”的状态，这样是不能赢得这场游戏的。

限制因素

rocwing — Fri, 09 Sep 2011 09:07:00 +0000

假使你已经收集，澄清，组织了你生活中所有你可能需要采取的行动，假使你在各个层面都已经深思熟虑，还是有一些现实因素你需要兼顾的，你需要考虑在内容，时间和精力上对于你的限制。
内容
在你面临的选择中，你马上能做什么？你不可能在这一刻做任何你需要做的事情，因为大多数的行动都需要特定的工具或者地点。你的一些任务在办公室，而另一些在家里。除非这些任务碰巧在一个地方，你所在的位置就限制了你的选择。通常你会有一些事情需要在电脑上做，但如果你的电脑需要去修，这些事情现在就做不了了。如果你正开车去约会，但发现车上的信号不好，可能就没法打电话了，任何时候，你只能做你可以做的事情。

这就是为什么我建议你所有的行动提醒都应该按照内容来组织。这并非是我拍脑袋拍出来的—它是你限制因素的第一个标准，把你跟你不能做的事情隔离开。如果你出去办事，你唯一需要关注的就是能顺路办的事情还有你可以在路上打的电话。如果你在机场并且拿着你的笔记本，那你可以做任何你想在电脑上做的事情。当然，这并不是说你必须去做这些事情–我想说明的是，如果你的提醒是按照内容的结构来组织的，你就会比较容易考虑你可能选择的范围。

如果你像我一样，会跟踪所有必须做的事情，你会发现任何时间你可能都会有超过150个的条目。如果你把它们放到一个单一的行动列表里面，当你在学校门口等女儿放学的这段时间里，你想要查找下你需要打的电话，你会是什么感觉？你需要在你所有的事情中（包括你想跟丈夫说的事情，需要在店里取得东西，你需要写的电子邮件）把需要打的电话找出来是非常不容易的。如果你能够按照内容来存储行动列表，你就可以很容易的看到你需要打的八个电话。

可用的时间

你的下一个限制因素就是你的时间。如果在员工会议开始之前只有15分钟，你就不可能去做需要不间断的30分钟才能做好的任务，即使这个任务非常重要。一些至关重要的下一步行动都需要大块的安静时间。当我在写第一本书的时候，为了让自己保持写作的流畅和节奏，我得到的一个很重要的教训就是当我在进行具有建设性的，创造性的思考和活动，比如写作的时候，我至少需要不少于2个小时的时间段。我在心理上有种感觉，如果没有这种时间段，我是不可能高效的写作的。所以如果没有合适的时间，我宁愿不写。

如果你只有十分钟，你又想高效，那你最好选择一个在这个时间段内做起来比较舒服的任务。

很显然，在所有其他的优先因素的基础之上，你可能需要创建特定的结构来预留出足够的时间给那些需要的行动。就像你每周一次考虑近期的计划安排，这时候你着眼于一万英尺，检查下几个周的时间安排，同时还要考虑因为一些其他因素发生改变可能需要修改到期时间的项目。

但是关键在于你需要考虑你的选择，除了你活动的内容，还有你还有多少可用的时间，你的行动需要多少时间。

这就是为什么你需要整个人生的行动计划，因为尽管人生的时间有限，我们总是可以在这段时间完成一些事情。

精力

在你计划行动的时候你需要考虑的第三个因素就是你的精力。给你足够的心理，情绪和物质资源，你能有效的做到你想要做的么？即使在你下班的前一个小时，你坐在电脑前，你能有足够的动力为你的项目想一个新的计划么？如果你经过了短暂的休整，打起了精神，头脑清醒，当然，你可以开始计划了。如果你刚跟你的一个员工进行了一次紧张的会议，而且还因为感冒而头疼，在这种情况下你可能做其他事情更合适，比如收一下你的邮件或者是换下打印机的墨盒。

这是你在设置行动提醒的另一个判断标准—如果你在安排手边的任务的时候能够考虑到自己当时的心理和身体状态，你就会更接近于一个自我实现者。如果你刚参加完3个电话会议，每个都需要你集中精力思考，那你应该不想马上就给领导打电话再讨论一个有挑战性的问题。如果你什么都不想做了，就想喝杯咖啡，那你也可以打电话修改下酒店预订或者是定一辆车。我们都是会有一堆这样的简单的事要做的，所以当你感觉精力不济的时候，你可以来做这些事情。

当然，你是因为简单的事情是现在来说最适合做的，还是因为这只是你用来逃避更有挑战的事情的一种借口，这两者之间的界线其实很小。但即使你是为了拖延，你也会因为做了一些事情而感到欣喜。做一些事情而感到轻微的焦虑比什么都不做感到非常的惭愧还是要好一些的。只要你想要更加积极的生活，采取任何的行动都会把你向着正确的方向引导，最终你就会有足够的力量，想要承担一个多一些风险和回报的项目。

策略

rocwing — Mon, 05 Sep 2011 08:33:00 +0000

不管是从概念上还是逻辑上，你行动的选择都应该跟更高层的目标和计划相统一。这是战略和战术上的思考框架，企业顾问可能会利用它来进行公司的协调，制定目标和计划。你首先回复的邮件应该是最能满足你个人和组织利益的，最能符合你的核心价值观的。

为了使这些更高层面的东西更有可操作的感觉，我们必须在比较低的层面进行充实和细化。当更高层面的目的实现了，价值得以满足，会出现一种怎样的情景？为了确保更大的目标得以实现，我们应该完成哪些短期的目标？你需要把哪些关键方面保持在一个正常的水准，以保证这些功能性的需求能让你达到目标。我们都需要完成哪些能得到这些结果的项目？你现在能够做哪些下一步行动能把所有的这些因素向前推进，能让你持续不断的进步？

另一种了解这些策略标准的方式是自底向上。当你或者你的企业采取一次行动，它将为项目（一万英尺）服务或者是在维持标准（二万英尺）。你的项目是为了履行你的责任（销售增长，保持健康，为客户服务，控制质量，管理资产，等等）和为了实现更大的目标（三万英尺）。它们的结果能帮助你实现你想要的愿景（四万英尺），而这正是你生活的目的的表达（五万英尺），所有的这些都是在你的核心价值观下完成的（五万英尺）

这种思考优先级的方式是一种逻辑常识。尽管这种想法相对简单，但用这些层面作为标记来让自己保持专注，并且向着正确的方向是一种非常实用的方法。因为这些层面是建立正确方向的关键来源并且每一层都有它自己的内容和过程，所以我会在最后一章详细的描述这其中的细节。

如果你能够在这六个层面不断的让你的思考和决定成熟，让自己维持最大的控制，这当然非常好。但实际上这非常不容易。这些层面之间的相互作用实际上是非常复杂的，但有两个框架你可以利用来决定到底应该做什么，你必须把它们整合到你的日常生活中，让自己利于不败之地。

整合所有的行动因素

rocwing — Mon, 05 Sep 2011 03:27:00 +0000

　　现在你已经准确的决定了下一步应该做什么–关于你的妈妈，你的下一次假期，夏天跟你的孩子们干些什么，还有可能会跟你竞争公司合并–那跟其他吸引你注意力的，还有你觉得应该做些什么的事情相比，你到底应该怎样给这些行动定一个合适的优先级呢？

　　如果你审视一下能够影响决定的因素，就会发现这些因素非常多，而且复杂，简单的采用A,B,C或者1,2,3或者高，中，低是不足够的。你必须不断的思考相关的六个层面，行动的三个限制因素，还有你选择去做什么类型行动的三个选项。

　　所有这些因素的不同组合可以在一天内变化成千上百次。事实上，每一次你要把注意力转移到一个新的任务，你都是在把现实跟你现在的优先级范式做匹配。

　　当你决定不做阅读报告了，站起来伸下腰，然后去泡杯咖啡，这时候你就是在重新分配资源，每天你都会做超过五万次的这种优先级的判断–一些人估计这是你一天内可能有的不同想法的数目–你想到的总是可以选择的（原则上）。如果你过于情绪化，那实际上只会有很小的一部分条目，你会考虑给他设置“优先级”，这些事情如果你不做就会感到焦虑，你的效率会莫名其妙的变得低下。这些情绪实际上帮了倒忙，而且也会让你对事情产生不准确的理解。

一旦你知道下一步行动是…

rocwing — Mon, 18 Jul 2011 04:00:00 +0000

　　在决定下一步行动的时候，我们实际上要做出一系列的决定来控制时时刻刻要面对的事情，减少我们需要在系统里跟踪的条目的数量。实际上你应该自己去做那些能在两分钟内完成的事情，如果可能的话，把其他可行的事情委派给其他人。一旦完成了这两个过程，剩下的就是时间长于两分钟的行动了。（这就是GTD模型中的”3Ds”，做，委派，推迟—在Getting Things Done里有更多的细节。）

　　两分钟的原则是基于这样的一个事实：大部分能在这个时间段完成的事情，如果不在此刻做的话，那要再做它时，就需要花费更多的时间去重新组织和回顾。

　　如果有任何事情是你的关系圈里的人能够做的，应该让他们来做，“委派”并不一定代表着命令（尽管经常是这样）—它也可能是把事情交给你的同行甚至是老板，如果他们是最有效的处理这种事情的人。

　　这两个最佳实践—一些事情一出现就处理它们和尽可能快的把事情委派给其他人—被证明是最能提高效率的习惯。我和我的员工把数以千计小时的时间花费在跟客户一对一交流，督促他们做两分钟的行动，处理他们的收件箱，当场就委派任何他们能够委派的任务。这使得效率显著的提高，一些人觉得两分钟的规则让他们的生命得到了额外的六个月。

　　当然，只有你了解了“下一步行动”的概念，并能对你收件箱的条目进行处理，才能真正收获它所带来的好处。如果你还没有找出下一步行动是什么，你就不会知道它需要两分钟还是两个小时。实际上有很多简短的行动被封印在你的文档或者是邮件里面，当你发现并把它们解锁，把各种各样的工作都划分开，你就能体会到一种真正进步的感觉。

　　如果缺少对下一步行动的思考就很难有效的指派任务，很多情况下，你不可能把整个项目都指派给别人，因为只有你才在这个层面上负责。实际上在一个项目中的下一步行动，只要你知道它是什么，经常是可以分配出去的。当我们在培训一个经理或者主管的时候，我们通常会警告他们，之所以他们会有非常多的事情需要做，不是因为他们的老板突然想出了一个项目，瓶颈在于他们还没有想出来下一步行动应该是什么。如果想出来，很多事情都可以交给下属去做。理想情况是任何超过两分钟时间线的都应该分配出去，只要发送一个邮件就可以了。有一些任务的指派，因为比较敏感和复杂，需要一些实时的交流，这些都应该列在你的行动列表里面，作为一个议事的日程。可以按照你想要谈话的人来组织。

　　所以，如果你能最大化的控制你的工作流，很多的条目最终都不会需要你自己来行动，登录到你的便签系统，很多在它一出现的时候就可以完成，还有其他的一些出现了就可以交给其他人，你只需要跟踪下你正在等待的（如果你需要关注其他人的反馈）。

　　很多思考和决定都是在你处理收件箱定义工作的时候发生的，很多工作都会在你清空收件箱的时候向前推进。但是你仍然需要开展很多的行动，比你今天能做的还要多，那应该怎样来控制这些工作负荷呢？

有关清晰的下一步行动作用的一个故事

rocwing — Tue, 21 Jun 2011 03:23:00 +0000

　　我知道的唯一一个没有经过任何的培训，自己就能执行基于具体下一步行动的个人自我管理系统的人，是我在飞机上偶然碰到的。

　　实际上正是是这个人教会了我“下一步行动”这个概念。尽管他自己没有明确的提出来，但是他已经发现了把思考和工作流分开的价值。一番寒暄之后，我们就转入正题，“你做什么工作的？”，我们兴奋的分享个人的系统和行动列表。他注意到了我的列表–“打电话”，“发邮件”，“购买”，“跟某某谈话”等等，他说，“wow,除了我之外，我还从没有碰过有人跟踪了解这种层面的行动呢.”(他自己的列表也是相当具体的。)我又问他，“你是怎么想到这些的？”

　　Jack Stuster是Anacapa Sciences(基于人类认知和行动开发产品的公司)的首席科学家，拥有心理学和人类学双重学位，是世界上了解在高压和长期隔离环境下人类行为的专家之一。他为像空间站的建设者和南极的国际小组这样的组织提供咨询。在这些组织的人需要在极端的环境和高压下，还需要保持很高的工作水准。

　　我问他是怎么想到具体的下一步行动这样一个概念的，他的回答给我提供了线索，让我明白为什么这么多年来，GTD和它的方法论能够持续的夸大它的影响，被广为采用。他给这些隔离环境的人提供的说明手册是设计好的，当发生一些突发事件的时候，他们就可以看这些手册来解决问题。这些手册是一些典型的序列选择，看一下控制板，如果有一个绿灯，做A。如果有一个红灯，做B,等等。Jack发现提前想好具体需要的行动具有不可估量的价值，这样当你只能去做，而没有精力和时间去想的时候，你就可以信任这个结果系统能够引导你解决问题，走上正确的方向。所以他就把这个发现整合到他自己的生活当中了。

下一步行动是什么？

rocwing — Wed, 18 May 2011 09:09:00 +0000

　　这一部分我会继续重申实际行动的重要性，因为不管我给客户培训多长时间，多少次，告诉他们定义实际行动来推动事情向前发展有多么关键，还是有很多人避免迈出这一步。甚至于很多已经了解GTD并且开始执行这一方法的人，仍然会觉得决定和跟踪马上可以执行的下一步行动这个过程让人难以捉摸。行动列表变得空空如也，让人提不起兴趣的最通常的原因是没有搞清楚可以对行动列表里的内容做些什么。如果你放纵自己在行动列表里放一些模糊的条目，像“关心下父亲最近出现的一些问题”，你就会倾向于避免进一步的思考和做一些相关的工作。但是如果你决定下一步是给你的大妈打个电话了解下你父亲的情况，你就会向前一步，“给Roberta re打电话：父亲的情况”变成了事情能向前发展的催化剂。

　　关于参与的最基本的问题是：“下一步行动是什么？”。这个问题的答案连接从不可见到可见，从想法到现实，从心灵到身体。

　　为了明确一些关键的因素，比如为了达到目标你都需要写什么还有你需要花费多少时间，你必须要决定随后需要什么样活动。如果你不做出决定，在可利用的环境和因素下你就会失去向前进一步的机会，你很可能会推迟这个项目，因为你觉得自己没有时间。

　　你可能正在一个五金店，从强力胶水旁经过而无动于衷，如果你没有决定下一步行动是买强力胶水来粘下家里的台灯，你就会错过这次机会，你就没有解决你老婆已经在你的耳边絮絮叨叨几个礼拜的这个问题。同样，你在机场等飞机，如果你没有决定下一步行动是什么，你就没法很容易的给你的三个下属发个邮件，开始一次网络会议，头脑风暴一下下一个新项目。你的大脑正集中在一个太大太广的范围思考，什么都做不了。

　　很多人都会觉得他们写在行动列表的就是下一步行动，实际上并非如此。即使你的列表里有这样的一个任务”安排一次跟小王的会面“（实际上这个任务已经比大多数人表达的要具体些了），但这个任务跟现实还是有一定差距的。你究竟要怎样来安排跟小王的会面呢？把这件事交给你的助手来做？发个邮件？打个电话？如果你还没有把任务放到一个实际的层面，你就没有完成思考，你的一部分就会持续的思考，我该打电话呢？发送邮件？还是安排给助手？为了让你头脑中这只猴子安静下来，你必须完成这个思考的过程：好吧！给小王发个邮件约下他。现在你的大脑终于满足了–只要你现在采取行动或者是设置一个提醒，那它就不会再来打扰你了。

　　来判断你对于目前的行动是否已经深思熟虑的标准是，你能不能很清楚的回答以下三个问题：

首先会发生什么？
行动看起来是什么样的？
在哪里发生？

　　如果你不能很具体的回答这三个问题，那你就好有些工作要做。

　　这里又涉及到我在第六章提到的澄清那些吸引你注意力的事情。如果某件事是可行的，那肯定会关联一个下一步行动，要把这件吸引你注意力的事情赶出大脑，你就需要弄清楚，并且把答案写在一个你随时可以访问到的地方。

　　我在这一章又重申这个原则是因为在这些年我所提出的”最佳实践”里，这个的意义可能是最深刻的！通过跟自己对话，“关于这件事我下一步该怎么做？”通过做出决定，批判性的思考，提出创新的主意，澄清还有其他的一些技术，我就能够创造性的思考。

　　找出下一步行动是什么是跟在给定的情况下能够产生价值的想要的结果是并驾齐驱的。但是如果要让我选择在这两个问题中哪个对提高效率是最有效的，我会毫不犹豫的选择，“下一步行动是什么？”

　　为什么呢？因为我看到太多的人对他们想要达到什么样的目标都会非常的自信，但是却不能搞清楚他们应该对这些目标做些什么。换句话说，负责决定项目下一步行动的那个人，当需要决定下一步行动的时候，就会把注意力移到上一个层面，哦，要做这个的话，我们先得考虑下那个，还有那个，诸如此类。

　　实际上你不能偏废其中的任何一个。行动是由你想要的结果决定和过滤的，而结果只有通过行动才能达到。那些想要得到控制的方向的人主要应该把精力集中在日常可能的行动列表上，在具体的行动层面上对自己做出承诺。当你开始实际行动的时候，你就会比较容易把握住大方向。

　　这就是这么多年来，为什么我们会用“下一步行动是什么”这个问题来引导我们的客户处理他们的e-mail，收件箱和他们头脑中的想法。如果这个问题没有解决，那你所有的思考都会浪费掉，你就会倍感压力。努力找到这个问题的答案，有时候会让我们发现在更高层面还有一些问题需要我们处理，通常这也是我们能到找到并且面对它们的唯一方法。

参与

rocwing — Fri, 29 Apr 2011 01:06:52 +0000

只有行动起来才能抓住这个世界，凝视着它是没用的。手比眼睛更加重要…手是思考的刀刃
—J. Bronowski

　　积极的与你的世界交互起来的第五也是最后一个阶段是行动。我知道这是显而易见的，但很多人却在他生活的很多方面都倾向于避免做出该如何行动的决定。即使他们的思考已经非常充分，他们还是不明白该怎样把实际的行动融合进来。你需要记住的关键点是：保持控制最终决定你怎样来分配自己的物理资源。说起来就非常简单—你现在正在做事情，你对此是否感到舒服。如果不是这样，说明你已经失控了。

　　你是否跟自己的选择是一致的？在你看我这样本书或者听mp3的时候，有没有怀疑自己此刻是否应该做这件事。如果你认为不应该，或者你不知道是否应该，那么在某种程度上说，你已经失去了控制。如果你能非常的确认这就是你此时此刻最最应该关注的事情，那么事情还在你的掌握之中。你将会体验到时间好像消失了的感觉，而且也没有压力感。你不需要关注工作和生活的平衡，甚至不需要区分自己是在工作还是在生活。你仅仅只是在无忧的做事情。

　　最终，我在书中描述的这些技巧都是为了引导你达到这一点。通过收集，澄清，组织和重温这些步骤来把内心打扫干净，确保自己能够无障碍的看到自己有哪些明确的计划可以选择，并且形成一种在六个层面评估自己的这些承诺的意愿。这种方式会比你的直觉判断更加有效果。

　　你不能做结果或者是标准—你只能通过特定的行动才能达到。你所有的投入，承诺都只能以行动的方式显露出来。就好比是敲击电脑上的一个按键，按手机上的一个号码，上车，张嘴和说出一句话。

　　这个结论听起来非常的平凡，但我保证深刻的魔力就植根于参与这一层面。你可以问问自己，在你认识的人当中，谁看起来像是保持着一种控制和方向的感觉，他们是怎样积极的参与到现实生活当中去的。谁又是缺少这种控制和方向，他们是怎样从昏昏欲睡变得超级忙碌。衡量的标准不是你做了多少事情，而是你参与的质量。

　　在这个层面相关的因素包括需要在较细粒度下定义参与意味着什么，需要澄清针对具体的因素我们需要专注于哪些特定的行动。

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